VÆRDISKABENDE STRESS-LEDELSE
af Mads Bendixen, 1. februar 2016
Stresshåndtering er præget af mange forskellige metaforer. De fleste bidrager til et billede af stress som noget, der skal bekæmpes. Nederst supplerer jeg med en metafor, som inviterer stressen lidt mere indenfor i stresshåndteringen. En metafor, der hjælper til at se stressen mere i øjnene og dermed også bidrager til at gøre stresshåndtering til en værdiskabende ledelsesdisciplin. Men lad mig starte med nogle andre, meget udbredte, metaforer og deres særlige muligheder og begrænsninger.
Epidemi
Det er en udbredt sandhed, at stressen og dens relaterede lidelser er en af vor tids største sundhedsudfordringer. Mange er sygemeldte, mange dør for tidligt, mange har nedsat livskvalitet m.m. Man taler om en decideret stress-epidemi. En epidemi siges at forekomme, når en smitsom sygdom breder sig meget hurtigt i en befolkningsgruppe i et bestemt område (da.wikipedea.org). Epidemi-metaforen hjælper os til at se, at stress relaterer sig til noget, vi som samfund bør fokusere på: En slags sygdom, som flere og flere er blevet ramt af gennem de senere årtier, og som vi må prøve at finde måder at bekæmpe. Denne metafor hænger godt sammen med budskaber om, at stress er noget der skal forebygges og behandles. At stress også kan være en sund og fordelagtig reaktion, er der ikke meget plads til i metaforen.
Robusthed
“Den japanske kvædebusk er lav, bred og robust” (ordnet.dk). De senere år er robusthed kommet meget stærkt på dagsordenen, når det handler om stresshåndtering. Hvordan kan vi sikre os, at vi (ligesom kvædebusken) bliver i stand til at stå imod, når (arbejds-)livets storme raser og truer med at blæse os omkuld? Hvis vi lægger afslapningspauser ind i hverdagen; hvis vi skriver taknemmelighedsdagbog inden vi går i seng; hvis vi vælger at dyrke vores styrker lidt mere osv., så vil vi nemmere kunne håndtere de situationer, hvor udfordringerne synes at overstige vores formåen, end hvis vi ikke gør det. Robusthedsmetaforen hjælper os altså til at se, at vi ikke nødvendigvis er prisgivne over for den voldsomme epidemi. Vi kan faktisk gøre noget. Der er metoder, som kan hjælpe os til at stå imod. Men hvis først man er kollapset efter lang tids stressbelastning, så hjælper metaforen os ikke helt så godt længere. Her er der så imidlertid en anden metafor, som kan tage over:
Udbrændthed
Når først du er brudt sammen. Når først systemet lukker ned efter lang tids kamp. Når bålet er brændt ud. Så hjælper små pauser, taknemmelighed og fokus på styrker ikke noget i den første lange tid. De små pauser må som oftest erstattes af én meget lang pause. Når først den engang så robuste bygning er brændt ned til grunden, så kræver det tid, før du kan flytte ind igen. Udbrændthedsmetaforen hjælper os til at se, at endemålet for en meget langvarig stressbelastning er voldsomt. Og stresshåndteringen handler så om restitution og tålmodighed, fordi når noget er udbrændt, skal det bygges op fra grunden.
De tre nævnte metaforer gør det mere oplagt at fokusere på nogle ting end andre (sådan er det med metaforer): Stress skal bekæmpes som en sygdom der breder sig; vi skal ruste os til at stå imod; fordi det ultimative endemål er ødelæggende. Ingen af de tre gør det særlig oplagt at fokusere på ledelse. Vi inviteres ikke direkte til at betragte relationen mellem leder og medarbejdere. Men det er der andre metaforer, der gør:
Frihed
En metafor, som arbejdspsykologien har brugt gennem mange år, er frihedsmetaforen. Autonomi, medindflydelse, egenkontrol, selvbestemmelse osv. Budskabet er, at hvis medarbejdere oplever stress, skal de gives indflydelse på egen arbejdssituation. Det er en metafor, der leder tankerne hen på slaven, som skal frigøres fra sine lænker, og lederen som en dukkefører, som skal klippe strengene og sætte Pinocchio fri. At gå fra ydre motivation til indre motivation. Frihedsmetaforen hjælper os til at få øje på, at stressen kan opstå, når vi forhindres i at gøre det, vi mener er rigtigt. Metaforen virker imidlertid ikke så godt til at sætte fokus på de situationer, hvor stressen opstår, fordi vi ikke kan finde ud af, hvad der er rigtigt. Her vil frihedsmetaforen i bedste fald opleves som mindre vigtig, og i værste fald som stressfremkaldende – som en frihed til at sejle sin egen sø. Frihedsmetaforen støder desuden mod metaforen om ‘honningfælden’, som handler om at man kan kollapse, selv efter en periode hvor arbejdet har været fyldt med autonomi og fornøjelse.
Fra dukkefører til dragefører
Der er brug for at dukkefører-metaforen suppleres med en dragefører-metafor. Når arbejdssituationen bliver for kompleks, har vi ikke brug for at få klippet strengene. Tværtimod: Når vi hænger i den stærke blæst og forsøger at holde os oppe, og en kastevind pludselig sætter os i et styrtdyk mod jorden, så har vi brug for en dragefører, som holder godt fast og trækker i linen og fører os tilbage til det sted, hvor vi kan fortsætte vores flakkende dans på himlen. Drageførermetaforen hjælper os til at få øje på, at stress-ledelse er præget af uforudsigelighed og er noget der kræver årvågenhed. I det komplekse og grænseløse arbejde løses opgaverne som en flakkende dans, og lederen skal være godt forbundet med sine medarbejdere, hvis han vil have den mindste chance for at bidrage til deres stresshåndtering. Han skal især kunne trække medarbejderen tilbage til de strategiske og operationelle spor, som der er organisatorisk opbakning til. Den styrtende drage er her en medarbejder, som ikke længere har ledelsesmæssig styring og assistance.
Flere metaforer, tak!
Hvis vi kun ser en epidemi, som skal bekæmpes, bliver vores løsninger overladt til et ”sundhedsvæsen”, som i dette tilfælde, ud over lægerne, ender med at være konsulenter og psykologer, som inviteres til at komme med en forebyggende kursus-“vaccine” eller at give en samtale-“kur”, når smitten har ramt. Det er fint, men det er bestemt ikke godt nok. En ting vi, som sagt, overser med epidemi-metaforen er, hvordan stressen også er en fordelagtig respons. Den holder os skarpe i situationen, og forsøg har vist, at kortvarig stress kan øge produktionen af nye hjerneceller, som forbedrer hukommelsen. Og:
“Når vi længes efter at leve uden besværligheder,
så mind os om, at egetræer vokser sig stærke i storme,
og at diamanter bliver skabt under hårdt pres” (Peter Marshall)
Vi skal finde flere metaforer der, ligesom drageførermetaforen, sætter fokus på stresshåndtering, som en integreret del af arbejdsudførelsen og ledelsesopgaven. På den måde kan vi gå fra stresshåndtering som “et irriterende hygiejne-problem” til en ledelsesdisciplin, der, som de øvrige ledelsesdiscipliner, er til for at skabe værdi for organisationen.
