BANGE FOR LEDELSESINNOVATION?
Af Thomas Rosenberg, cand.psych.
Forestil dig en praksis, der stort set ikke har udviklet sig de sidste ca. 100 år. En praksis der udelukkende fokuserer på kontrol, præcision, stabilitet, disciplin, forudsigelighed og økonomisk incitament. Og hvor jagten på effektivitet sættes over alle andre mål.
Forestil dig en praksis, der systematisk nedbryder menneskers naturlige engagement, kreativitet og passion. En praksis der er så stærkt etableret, at den næsten antager religiøse undertoner i den forstand at stort set ingen stiller spørgsmål til om det hele kunne være anderledes – fundamentalt anderledes.
Den praksis jeg taler om er “moderne” ledelse.
En ny virkelighed
Efter at have hjulpet private og offentlige organisationer med innovationsudfordringer i snart 10 år har der været langt mellem forespørgsler, hvor kunder er kommet til mig og har sagt: “Vi har brug for at udvikle radikalt nye måder at organisere os på, nye måder at arbejde sammen på og lede på. Kan du hjælpe os?”.
Tværtimod er det opgavemæssige fokus typisk på produkt- og serviceinnovation. Og det er en skam. Især når alle former for innovation ikke er skabt lige. Der eksisterer med andre ord et hierarki af forskellige innovationsformer. Desto højere oppe i hierarkiet den enkelte innovationsform befinder sig, desto mere værdi skaber den til organisationen og desto sværere er den at efterligne for konkurrenterne. Og her befinder ledelsesinnovation sig i den absolutte top sammenlignet med lavere rangerende innovationsformer som fx operationel innovation, produkt- og serviceinnovation og strategisk innovation (Hamel, 2007).
En af dem, der på inspirerende vis forsøger at rette fokus mod det oversete felt ledelsesinnovation, og anvise alternativer til den traditionelle ledelsesmodels dogmatisme, er professor, ledelsestænker, forfatter og rådgiver Gary Hamel (2007). Hamel er grundlæggende drevet af at finde svaret på spørgsmålet om hvad der for alvor skaber langsigtet forretningsmæssig success? Svaret på dette spørgsmål indebærer et opgør med de sidste 100 års industrisamfunds-, ledelses- og organisationstænkning, hvor kortsigtet effektivitetstænkning og kortsigtet økonomisk simple bundlinjetænkning har udgjort – og stadig udgør – et nærmest uforanderligt omdrejningspunkt.
Hamels pointe er, at den traditionelle ledelsesmodels fokus på kontrol, forudsigelighed og effektivitet ikke længere er tilstrækkelig i en verden, hvor globaliseringens effekter konstant skaber forandringer i form af nye “spilleregler”, nye begrænsninger og nye muligheder.
En af vor tids mest fremtrædende sociologer Zygmunt Bauman karakteriserer således vores nuværende tidsalder med termen “Liquid Modernity”, netop for at understrege den enorme hastighed hvormed forandringer udspiller sig på i dag: “…the present, already familiar frames of action will not remain constant long enough to allow a correct calculation of the effects of one’s actions” (Bauman, 2001). I en sådan verden er det derimod tilpasningsevne, fleksibilitet og kreativitet, der udgør forudsætningen for forretningsmæssig success.
Nye spørgsmål og udfordringer ligger derfor og venter på at blive besvaret på den anden side af det traditionelle ledelseparadigme. Spørgsmål som:
- Hvordan genopfinder vi vores ledelsessystemer, så de inspirere mennesker til at bringe alle deres evner, viden, kompetencer og engagement med på arbejde hver dag?
- Hvordan skaber vi organisationer, hvor disciplin og frihed ikke er gensidigt ekskluderende? Hvor vi kan udvide rammerne for medarbejdernes frihed ved at lede mindre uden at ofre fokus, disciplin og orden
- Hvordan bedriver vi langsigtet ledelse i en kortsigtet driftorienteret verden? Hvor kortsigtede økonomiske målsætninger ikke kvæler menneskers kreativitet og evne til innovation
- Hvordan får vi “every mind into the game”, når vi taler udvikling og innovation – uden samtidig at skabe et tungt hierarki af kontrollanter?
- Hvordan går vi fra at gøre krav på medarbejdernes tid og indsats til at gøre os fortjente til deres engagement, passion og kreativitet?
Men hvad er ledelsesinnovation? Ifølge Hamel (2007) er ledelsesinnovation alt det, der grundlæggende ændrer ved den måde ledere er ledere på. Det er tiltag, der på en radikal måde går ind og forandrer hidtil vedtagne organisatoriske strukturer, roller og “sandheder” på en sådan måde at den organisatoriske præstation løbende forbedres.
Eksempler på dette kunne være udfordringen af traditionelle ledelsesmæssige principper som bureaukrati, hierarki, alignment og ydre motivation med alternative principper som emergens, kollektiv visdom, obliquity og indre motivation (se bl.a. Kongsbak 2012).
En topledelses ambition om at skabe en fladere organisation kvalificerer i denne sammenhæng ikke som en radikal ledelsesinnovation, da man stadig er begrænset af den traditionelle ledelsesmodels grundlæggende hierarkiske spilleregler. Ej heller en administrerende direktørs febrilske kriseinitierede forsøg på at udvise en form for handlekraft ved at gøre mere af det samme, blot mere insisterende, kan siges at være ledelsesinnovation.
Ledelsesinnovation er derimod et spørgsmål om at fremtidens virksomheder forholder sig konstant nysgerrige, undersøgende og innovativt eksperimenterende til at finde fundamentalt nye måder at lede på og nye måder at organisere sig på. Fx ved at gentænke organisatoriske strukturer, processer, fysiske rum, strategier, regler, vaner og rutiner.
Her kræves en disciplineret proces, der kontinuerligt formår at generere hundreder af nye strategiske tiltag for at kunne identificere succesfulde alternativer til status quo. Forestil dig at virksomheder – parallelt med fx at have en pipeline med kommende produktinnovationer – ligeledes har en pipeline med ledelsesinnovative tiltag klar til at teste, udvikle og implementere.
Mentale begrænsninger kræver innovativ “organisationsarkitektur”
Man kan så stille sig selv spørgsmålet hvad det er der får 99,9% af alle virksomheder til ensidigt at organisere sig ud fra den traditionelle ledelsesmodel, uden at undersøge potentialet ved radikal ledelsesinnovation? Når nu den traditionelle måde at organisere os på har vist sig langsom og ufleksibel i en konstant omskiftelig verden. Når nu den traditionelle tilgang kun formår at frigøre en brøkdel af medarbejderes fulde potentiale.
Svaret på det spørgsmål tror bl.a. jeg hænger sammen med at den traditionelle ledelsesmodel trods alt har skabt resultater. Og i en sådan grad at vi har troet, at det var den eneste måde at organisere arbejdet på. Problemet er bare at man ikke har kunne holde disse resultater op mod resultater skabt med afsæt i alternative ledessesprincipper. Og ved selvsyn konstatere at det kan gøres radikalt anderledes, og bedre, end i dag.
Selvfølgelig kan den begrænsede interesse for ledelsesinnovation også tilskrives manglende kendskab til alternativer blandt administrerende direktører og topledere. Eller en manglende tro på at radikalt andre måder at lede og organisere på er mulige.
Men de mest massive barriere i forhold til at kaste sig ud i praksissen ledelsesinnovation tror jeg hænger sammen med følgende to forhold.
For det første at alt for mange topledere er mentalt fanget i effektivitetsparadigmets rationelle og trygge univers. De har ofte opbygget betydelige emotionelle bånd til de strategier og modeller, som de har benyttet sig af gennem tiden. Og kun få har modet til for alvor at udfordre egne dybt forankrede strategiske overbevisninger.
For det andet at radikal ledelsesinnovation ofte omfordeler magten i organisationer.
For administrerende direktører, der finder tryghed i den hierarkiske organisations 1:1 forhold mellem titler og magt, vil en organisationsform hvor indflydelse er adskilt fra status – og alene er afhængig af indsats og resultater – sandsynligvis virke angstprovokerende. For hvem vil nu “ende på toppen”, når organisatoriske regler og roller grundlæggende revolutioneres?
Jeg fristes til at sige, at det at være topleder i dag næsten er et umenneskeligt projekt. Den “flydende modernitets” grundvilkår kræver sin mand – eller kvinde. En stadig mere kompleks og konstant foranderlig verden kræver en person, der kan håndtere stor mental kompleksitet. En person, der formår at tænke med venstre og højre halvdel af hjernen på samme tid. Som forstår at kombinere det hurtige, intuitive og emotionelle med det langsomme, rationelle og logiske. Men også en person der har lært “hvordan man kan leve uden vished og dog ikke lade sig lamme heraf” (Bertrand Russell).
Med sådanne krav er den virkelige udfordring måske ikke at finde, eller uddanne, den “helt perfekte” topleder – for det kan vise sig enddog meget svært – men snarere at skabe en organisatorisk “innovationsarkitektur”, der kan begå sig med mindre end perfekte ledere.
