LEDELSE MED NUDGING
af Mads Bendixen, 15. juli 2015
Mange innovative virksomheder, som forbliver innovative, forbliver innovative fordi de gør innovativ adfærd til en naturlig del af hverdagen. Men hvordan gør man det? Og hvordan kan nudging være en del af svaret?
Når ledelsen præsenterer strategien for de næste år, er der typisk tale om, at man gennem længere tids planlægning er nået til nogle målsætninger, som man skal have de øvrige i virksomheden til at forstå. Det er et eksempel på planlagt adfærdspåvirkning rettet mod System 2 (System 2-tænkning er reflekteret og langsom – bruges når vi skal tænke os om). Man kan også påvirke system 2-tænkningen, uden at det er planlagt. Det er fx i de tilfælde, hvor der sker noget uventet, og en leder tager en dialog med en medarbejder om, hvordan arbejdsopgaverne nu skal prioriteres. Dette er ikke-planlagt adfærdspåvirkning rettet mod System 2.
I nedenstående model har vi indtil nu opholdt os i felterne til højre øverst og nederst (med eksemplerne ‘strategi’ og ‘dialog’):
Nederst til venstre i modellen står der ‘rollemodel’. At agere som rollemodel er et eksempel på, hvordan man, på en ikke-planlagt måde, kan påvirke andres umiddelbare adfærd. Når medarbejdere ikke er sikre på, hvad der er den rette adfærd, vil mange vælge at orientere sig mod lederen og spejle dennes adfærd – ofte uden at tænke videre over det. Lederens ageren bliver således et eksempel på ikke-planlagt adfærdspåvirkning rettet mod System 1 (System 1-tænkning er automatiseret og hurtig – bruges uden at vi tænker os særlig grundigt om).
Øverst til venstre i modellen står der ‘nudging’. Nudging handler også om at påvirke System 1. Men på en mere planlagt måde. Det er også blevet kaldt ‘valg-arkitektur’, fordi det handler om at finde på noget, som gør det nemmere at tage de rigtige valg. Efter at have analyseret den adfærd, som ønskes ændret, forsøger man at ændre på de muligheder, som folk har for at handle på en bestemt måde, med henblik på at tilvejebringe den ønskede adfærd. Bilens GPS er et godt eksempel på, hvad nudging kan handle om. Det er en foranstaltning, som hjælper til at tage de rigtige valg, uden dog at tvinge nogen til noget. Det kræver ofte analyse, planlægning og justering gennem nogen tid før et nyt nudge virker. Nudging er derfor et udmærket eksempel på planlagt adfærdspåvirkning rettet mod System 1.
Lad os nu tale innovation og tage samme tur rundt i modellen: På et strategisk plan er det vigtigt, at ledelsen tydeliggør, at innovation er et prioriteret område. Medarbejderne skal forstå, at der er brug for fornyelse, og der skal skabes en forståelse af, hvilke nye veje, som skal betrædes. I den daglige dialog er det vigtigt, at ledelsen værdsætter de initiativer, som retter sig mod innovationen, og at det fx også er muligt at tale sammen om nye ikke-planlagte idéer. Når lederne bevæger sig rundt i virksomheden, er det samtidig vigtigt at “walk the talk” som en rollemodel. Hvis ikke medarbejderne kan genfinde strategiens og dialogens indhold i lederens egen adfærd, så vil potentialet i al den spejlende adfærd blive tabt på gulvet.
Og hvad så med nudgingen? Erfaringsmæssigt er det her, at mange ledelser glemmer at fokusere. Vi fortæller, hvad vi gerne vil, og vi tager dialogen i dagligdagen, og vi forsøger at gå forrest med et godt eksempel. Men husker vi at arbejde systematisk med at påvirke System 1? Jeg har et andet sted beskrevet, hvordan nudging kan indgå i arbejdet med at skabe et produktivt arbejdsmiljø. Samme syv nudge-typer kan anvendes i relation til innovation:
- Opmærkninger
- Tilgængelighed og rækkefølge
- Sanseindtryk
- Appel til “flokdyret”
- Nye standardindstillinger
- Selvregulering
- Umiddelbar evaluering
Når vi overvejer kaffemaskinens placering for at få medarbejdere til at mødes på tværs, så kan det være at vi nudger til mere innovation. Når vi indretter arbejdspladsen med inspirerende sanseindtryk, kan det være at vi nudger til mere innovation. Når vi tilføjer og tydeliggør nye præstationsmål og standarder i vores systemer, som legitimerer aktiviteter der er forskellige fra den daglige drift, så kan det være at vi nudger til mere innovation. Spørgsmålet er om teknologi, indretning, standarder og værktøjer gør det lettere for medarbejderne at følge strategien, dialogen og rollemodellerne?
Det kan gøres på flere måder – ekspertdrevet, brugerdrevet, samskabende?
Hvis en ledelse vil arbejde målrettet med nudging, er der forskellige veje at gå. Det har altid været svært at skabe adfærdsændringer, og med nudging som metode er det ikke anderledes. Man kan derfor vælge at hyre adfærdsdesign-eksperter, som sætter projekter i gang med omfattende dataindsamling, statistisk analyse og produktudvikling. Det er ofte en god idé, men der er også andre veje. Veje, som kan gøre nudging-tilgangen til noget, der opkvalificerer og motiverer ledere og medarbejdere på en arbejdsplads, og som kan bruges i sammenhænge, hvor der ikke er mange ensartede aktiviteter, eller af andre grunde ikke kan samles store datasæt, og hvor den statistiske analyse af effekter derfor ikke er praktisk mulig.
‘Brugerdrevet nudging’ er en sådan anden vej. Ved at sætte en gruppe af ledere og medarbejdere ind i tankegangen og give en forståelse af metoder og virkemidler i nudging, kan man skabe et fokus i en virksomhed på andre veje til adfærdsændring end dem, man typisk ser. Og gode løsninger kan herefter opstå som pludselige indfald, når kendskabet til nudging fungerer som ”nye øjne” på en problemstilling. Eller gode idéer kan udvikles mere målrettet i workshops, hvor håndplukkede interessenter bringes sammen for at analysere problemstillingen i samarbejde med en nudging-kyndig. Ved at arbejde med nudging på denne måde som samskabelse (co-creation), er det desuden muligt at imødegå den faldgrube i nudging, som handler om, at nogen kan føle sig stødt, forbigået eller manipuleret, når et nudging-projekt bliver foretaget af andre end dem, hvis adfærd søges påvirket.
– – –
