af Mads Bendixen, 4. oktober 2014
I industrivirksomheder står produktionsapparatet på fabriksgulvet. I vidensvirksomheder sidder produktionsapparatet i medarbejdernes hjerner.
Vidensvirksomheder er kendetegnede ved, at deres kerneydelse ikke er et fysisk produkt. Den udgøres i stedet af den viden og rådgivning, som medarbejderne tilbyder. Rådgivningen understøttes ganske vist af fysiske elementer som fx informationsteknologi og tekster til formidling, men den viden, som kunden køber, er i sidste ende særligt afhængig af de hjerner, som er ansat i virksomheden. Denne forskel gør, at nedenstående fire innovationsråd bliver specielt relevante for vidensvirksomheder.
Lav en løbende interessanthedsanalyse
Innovationsprojekter har en særlig form for skrøbelighed. Når man skal kaste sig ud i noget nyt, er der altid fare for, at dem der deltager på et tidspunkt mister interessen og falder tilbage i vante rutiner. Man kan ikke bare gøre som i andre projekter, hvor man får involveret de rigtige og lægger en god plan, som man så følger til man er færdig. Det kan man ikke, fordi søgeprocesser udgør en særligt vigtig og tidskrævende del af innovationers “produktionsform”. Man kan lægge en plan, men søgeprocesserne betyder, at mål og planlagte aktiviteter løbende skal revideres. Dette betyder samtidig, at det der i starten var interessant for visse deltagere, måske ikke længere er interessant, og at der til gengæld skal involveres nogle helt nye deltagere i projektet.
Når mål og deltagere skifter hyppigt, kan motivationen forsvinde, hvis man holder for stædigt fast i det, der var interessant i starten. Man bør derfor løbende lave en interessanthedsanalyse. Hvor en klassisk interessentanalyse er passende i indledningen af alle projekter, så er interessanthedsanalysen særligt vigtig som en løbende aktivitet i innovationsprojekter. Spørgsmålet er: Er projektets deltagere nogle, som fortsat kan bidrage fordi de stadig har en særlig interesse i projektet? Det er ikke nok, at de har den rette viden. Hvis ikke de har interessen, falder de tilbage i vante rutiner. Når produktionsapparatet sidder i hjernerne på deltagerne, får denne skrøbelighed en særlig karakter, fordi en uinteresseret medarbejder kommer til at svare til, at en central maskine på fabrikken bliver totalskadet eller forældet og derfor sætter fabrikkens andre vigtige aktiviteter i stå.
Fasthold det fagligt udfordrende
Men hvad er det så, der fremmer interessen hos vidensarbejdere? Der er naturligvis flere rigtige svar, men min egen forskning peger på ‘faglige udfordringer’ som noget, der er særlig vigtigt at forstå i denne sammenhæng. Mange vidensarbejdere er glade for at arbejde med den specialiserede viden de har opnået, og man kunne umiddelbart tro, at deltagelsen i innovationsprojekter automatisk vil være fagligt udfordrende. Men innovation og faglige udfordringer hænger ikke nødvendigvis sammen. Man kan udmærket dyrke sin specialiserede viden uden at bidrage til innovation. Man kan fx godt blive dygtigere og dygtigere til at løse det samme problem, uden at det skaber ny værdi for hverken kunde eller virksomhed. Samtidig er det sådan, at hvis et innovationsprojekt starter hos et særligt fagspeciale, men forskyder sig blot en smule indholdsmæssigt (pga. fx marked, kunde, samarbejdspartnere), så kan interessen hurtigt dale hos medarbejderen. Den paradoksale udfordring er derfor, at samtidig med at det vidensintensive innovationsprojekt lige netop kan appellere til den specialiserede vidensarbejders engagement, så er projektet også en potentiel trussel mod selvsamme vidensarbejders oplevelse af kompetence og faglig identitet.
Undgå udskiftning af centrale personer
Når nu små forskydninger i innovationsprojektets faglige indhold kan gøre projektet uinteressant eller identitetstruende for en central medarbejder, så kunne man vel bare tage vedkommende af projektet og lade andre køre det videre? Idéen er teoretisk fornuftig og besnærende, men yderst vanskelig i praksis – især når det gælder vidensvirksomheder. De, der har båret innovationsprocessen fremad, bærer rundt på en “biologisk harddisk” (hjernen), som ikke uden videre lader sig udskifte. Det er altid en god idé at fastholde opnået viden gennem referater og andre former for dokumentation, men i vidensintensive innovationsprojekter er det ikke nok. Projekterne er skrøbelige nok i forvejen, og tabet af viden gennem en personudskiftning kan nemt blive “dødsstødet” til projektet. En måde at forsøge at imødegå dette problem er ved at sørge for, at der findes en suppleant. Fx en kollega, som følger projektet tæt i dialog med den centrale person, således at han kan tage over, hvis personudskiftningen bliver en realitet. I de fleste virksomheders normale travle hverdag er dette dog sjældent noget, som bliver prioriteret.
Lad ikke ildsjælene brænde ud
Opsummerende: Innovation i vidensvirksomheder er særlig afhængig af faglige udfordringer og bestemte personer. Når innovationerne lykkes er det således ofte fordi, en medarbejder har investeret sit faglige renommé og smidt alt på ét bræt. Ledelsen kan godt opstille strukturer, som virker befordrende for den innovative adfærd, men i sidste ende handler det om, at der er medarbejdere, som er villige til at forlade status quo og opbygge det, som ingen har set endnu. Når en sådan medarbejder kører derudaf, er det fristende for ledelsen at nøjes med ros og påskyndelse. Man kan måske også fristes til at øge medarbejderens frihedsgrader. Men begge dele er livsfarligt! Vidensarbejdere, som arbejder engageret på at opbygge noget nyt og spændende, har ikke brug for at blive sat fri. De har brug for at opleve sig godt forbundne. Ledelsen må ikke skubbe alt ansvar over på medarbejderen og give ham frihed til at sejle sin egen sø. Hvis ikke ildsjælens aktiviteter understøttes og inspireres af virksomhedens værktøjer, procedurer, mål og visioner, så brænder han ud i takt med, at det viser sig, at han har knoklet for noget, som ingen andre er i stand til at bakke op om.
Ovenstående underbygges bl.a. af mit ph.d.-projekt: Bendixen (2007) “Rådgivende ingeniørers udfordringer”, DTU.