DET FEJLFRI LEDERMØDE – STRATEGISKE BESLUTNINGER PÅ HØJT NIVEAU

Af Thomas Rosenberg, cand.psych.

Hvordan kan man som ledelsesteam arbejde effektivt og systematisk med de fejlslutninger (kognitive bias), der ofte underminerer kvaliteten af den strategiske beslutningstagning på ledermøder? Et nyt og spændende bud på dette kommer fra disciplinen adfærdsdesign.

I Danmark er adfærdsdesign – og nudging – indtil videre ret ensidigt blevet synonym med en (i længden) trættende rerun af den ikoniske flue i pissoiret eller fodspor på strøget, og med adfærd der udspiller sig i funktionelle kontekster som det offentlige toilet, vejen, kantinen, supermarkedet eller lufthavnen m.v. Men hvad nu hvis vi skubber disciplinen adfærdsdesign højere op i værdikæden for at blive anvendt i et egentligt strategisk perspektiv, og nu med ledermødet som den adfærdsmæssige kontekst? Hvilke nye muligheder vil det eventuelt åbne op for?

Tankemæssige fejlslutninger i et nyt perspektiv

Tankemæssige fejlslutninger i grupper. Vi ved, at de er der. Vi kan læse om dem og være opmærksomme på dem. Men forsvinder de af den grund? Nej, vel? Men hvis vi vil gøre os forhåbninger om at reducere noget af deres magt, så bliver vi nødt til at forsøge at konfrontere dem, lægge dem frem på mødebordet så at sige, og bevidst arbejde med dem – hver gang.

Professor Dan Lovallo og McKinsey direktør Olivier Sibony har eksempelvis identificeret fem overordnede kategorier af tankemæssige fejlslutninger, der konstant venter på at påvirke gruppers strategiske beslutningsproces i uheldige – og nogle gange – skæbnesvangre retninger: 1. “Handlingsorienterede bias”, 2. “Interesse-bias”, 3. “Mønstergenkendelses-bias”, 4. “Sociale bias” og 5. “Stabilitets-bias”. Konkrete eksempler på tankemæssige fejlslutninger, inden for kategorierne, er eksempelvis overdreven optimisme, upassende tilknytning, falske analogier, champion bias, polarisering, bekræftelsesbias, tabsaversion og status quo bias osv. (McKinsey Quarterly, 2010).

Og hvad så? Vi ved at strategiske beslutninger er af afgørende betydning for en organisations succes eller fiasko. De fleste vil nok også erkende, at strategiske beslutninger pr. definition ikke er rutine. Det centrale spørgsmål bliver derfor, hvordan topledere kommer frem til deres strategiske beslutninger? Og hvordan de bliver bedre til at udføre den ædle kunst at træffe de bedste strategiske beslutninger?

Nedenstående er et forsøg på at videreformidle korte og handlingsorienterede idéer til, hvorledes man som leder (forhåbentlig) kan adfærdsdesigne sig frem til møder med færre fejlslutninger og en stærkere strategisk beslutningstagning til følge (inspireret af McKinsey Quarterly, 2010, “Taking the bias out of meetings”):

Involver de rigtige personer

• Sikr dig at der, i ledelsesteamet, er en mangfoldighed af baggrunde, roller, risiko-profiler og interesser. Dette er et bevidst forsøg på bl.a. at udjævne sociale bias som groupthink og mønstergenkendelses-bias som bekræftelses– og champion bias.
• Fremelsk kritikere i ledelsesteamet: “Du har brug for interne kritikere – folk, som har modet til at give dig feedback. Det kræver en særlig fortrolighed med konfrontation, hvilket er en evne, der har brug for at blive udviklet. De beslutninger som bliver truffet, med afsæt i at tillade mennesker at have forskellige meninger, er ofte sværere at implementere sammenlignet med konsensusbeslutninger, men de er også bedre” (Anne Mulchay, tidl. CEO Xerox).
• Inviter bidrag baseret på ekspertise og ikke rang – anvend gerne udefrakommende eksperter til at præsentere et specifikt perspektiv uden at de nødvendigvis skal deltage i hele mødet.

Skab den rette atmosfære

Her er det bl.a. interesse-bias og sociale bias, der er på spil, og som forsøges minimeret:

• Bring dig selv til tavshed. Som den person der har den afgørende beslutningskompetence (CEO), skal du bede andre om at give deres mening til kende først (startende med den person, der er lavest i hierarkiet).
• Vis at du kan ændre standpunkt som en følge af andres input.
• Opfordr til “behagelig uenighed”, hvor tvivl, usikkerhed og uenighed frit kan tilkendegives af alle – skab med andre ord en atmosfære, der tillader, at fornuftige mennesker gerne må være uenige, når de diskuterer svære beslutninger.

Styr diskussionen

Her adresseres bl.a. handlingsorienterede bias som overdreven optimisme samt sociale bias som konformitet og groupthink:

• Tag rummets “puls” – bed indledningsvist deltagerne om, individuelt, at skrive deres umiddelbare holdning ned på et stykke papir:
  • “Ærlig talt, så kommer det en hel del bag på mig, at man ikke i selv forholdsvist velinformerede grupper, starter med at alle deltagere skriver deres holdninger ned på et stykke papir. Hvis du ikke gør det, vil diskussionen være præget af en enorm grad af konformitet” (Daniel Kahneman, psykolog og nobelprismodtager).
  • “Lav et simpelt plus/minus-skema, hvor alle rundt om bordet bliver bedt om følgende: “Fortæl mig hvad der er godt ved denne mulighed, og fortæl mig hvad der er dårligt. Lad være med at fortælle mig din beslutning endnu. Jeg vil ikke vide den”. Dette simple metodegreb dæmper mange af de gnidninger, der typisk opstår, når mennesker hårdnakket advokerer de fakta, der understøtter deres personlige perspektiv, mens de ignorerer dem, der ikke gør” (Randy Komisar, partner, Kleiner Perkins Caufield & Buyers).
• Anvend “premortem-teknikken” til at udvide debattens fokus – premortem-teknikken er en snedig måde at få mennesker til at agere djævlens advokat på:“Sig følgende før et projekt skal igangsættes: “Vi kigger nu ind i en krystalkugle, og ser at dette projekt har fejlet – det er en fiasko. Nu vil jeg bede alle om, individuelt, at bruge 2 minutter på at notere samtlige grunde ned til, hvorfor I tror, at projektet har fejlet” (Gary Klein, psykolog).
• Arbejd bevidst med opponerende teams: Tving teamet til at overveje modsatrettede synspunkter, fx ved at etablere en eksplicit rolle for en eller to personer i teamet: “beslutnings-udfordrerne”.

Følg op

Indfør et tilbagevendende ritual, hvor du træder tilbage for at evaluere jeres beslutningsprocesser på ledermødet – brug en udefrakommende observatør til at identificere eventuelle kilder til fejlslutninger (bias). Dit ledelsesteam kan eksempelvis have et blind spot omhandlende stabilitets-bias som tabsaversion og status quo bias.

En afsluttende bemærkning

Jeg ved godt, at de netop gennemgåede anvisninger umiddelbart kan virke banale. Alligevel kan det være svært for de fleste ledelsesteams og CEOs at bringe ovenstående opmærksomheder til live i forbindelse med vigtige strategiske beslutninger. Oplevelsen af kontroltab, manglende erkendelse af at tingene måske kan gøres bedre end nu og en begrænset vilje til at træne de adfærdsmæssige greb i praksis kan meget vel spænde ben. Men hvad er alternativet? Og hvilke muligheder forbliver uforløste, hvis CEO’en ikke også evner at tænke sig selv som designer af strategisk beslutningsadfærd?

Del siden: